“对。”老陆的铅笔在“应收账款”和“存货”两个词上重重画了两道线，“这就是为什么我说：利润可能只是纸上富贵，现金流才是生存的血液。”
他靠在椅背上，看着窗外纷飞的大雪：“你可以想象这样一个场景：四川长虹的销售员拼命推销，把电视机卖给全国各地的经销商。经销商说：‘货我先拿走，钱三个月后给。’公司账上记了一笔收入，一笔利润。但实际上，钱没到账，到账的是一堆应收账款。”
“然后呢？”陈默问。
“然后公司要继续生产啊。生产要买原材料，要给工人发工资，要付水电费——这些都要现金。现金从哪来？要么是以前攒的，要么是借的。”老陆指向现金流量表的“筹资活动现金流”，“你看这里，1994年筹资活动现金流净额2.3亿，说明公司借了钱。”
“借钱来维持经营？”
“对。”老陆点头，“用借来的钱，生产更多的电视机，卖给经销商，产生更多的应收账款。循环往复，只要经销商还能打白条，这个游戏就能玩下去。”
陈默感到一阵寒意，不是来自窗外的大雪，而是来自这个简单的逻辑链条。
“那如果……有一天经销商不给钱了呢？”他问。
“或者给得慢了。”老陆说，“或者电视机卖不动了，经销商要求降价、退货。那么，这些应收账款就可能变成坏账，存货就可能贬值。到时候，账面上漂亮的利润，就会像雪一样融化，留下一滩泥水。”
房间里陷入沉默。
只有暖气片微弱的咝咝声，和窗外风雪敲打玻璃的声音。
陈默低头看着那三张报表，忽然觉得那些密密麻麻的数字活了过来。它们不再是冰冷的符号，而是一个个具体的场景：工厂里流水线轰鸣，电视机一台台下线；仓库里货堆成山，保管员在盘点；销售办公室里，电话响个不停，业务员在催款；财务室里，会计在记账，出纳在跑银行……
这些场景背后，是一条脆弱的资金链。
而这条链子，拴着他那两千股四川长虹的市值。
“陆师傅，我是不是……该卖了？”他问。
老陆没有回答这个问题。他站起身，走到墙边的铁皮柜前，打开柜门，从里面拿出一个牛皮纸笔记本，走回来递给陈默。
“翻开看看。”
陈默翻开。里面是手写的笔记，字迹工整，但不是老陆的字。笔记的内容是关于一家叫“沈阳金杯”的上市公司，时间标注是1992年。
他快速浏览。
1992年，沈阳金杯净利润增长120%，股价一年翻了三倍。市场欢呼“汽车龙头”“高增长典范”。但笔记作者在现金流量表上画了红圈：经营现金流为负。在应收账款和存货栏画了红线：分别增长300%和250%。笔记末尾写着一句话：“利润增长靠赊销和压货，不可持续。”
再翻一页。
1993年，沈阳金杯净利润下降40%，股价腰斩。1994年，净利润亏损。
陈默抬起头。
“这家公司……”他喉咙发紧。
“已经st了。”老陆平静地说，“股价从最高12块，跌到现在2块。当初那些看利润表买进去的人，大多没出来。”
陈默的手有些颤抖。他合上笔记本，封面上没有名字，只有一行小字：股市观察，1992-1995。
“这是谁的笔记？”他问。
“一个朋友。”老陆说，“他和你一样，曾经相信利润增长就是一切。直到他发现，有些利润是海市蜃楼。”
陈默把笔记本轻轻放在桌上，像在放一件易碎的瓷器。
“所以，四川长虹也可能……”
“我不知道。”老陆打断他，“我不是神仙，不能预测未来。但我可以告诉你一个方法：看公司，不要只看利润表，要把三张表结合起来看。利润表告诉你它赚了多少钱，资产负债表告诉你它有多少家底、欠多少债，现金流量表告诉你它赚的钱是不是真钱。”
他走回座位，拿起陈默的草稿纸，在上面写下一个公式：
好公司=稳定的利润增长+健康的资产负债表+充沛的经营现金流
“三者缺一不可。”老陆说，“只有利润增长，可能是泡沫。只有健康资产负债表，可能不赚钱。只有充沛现金流，可能增长乏力。好的投资，是找到三者兼备，或者至少有两项优秀、一项合格的公司。”
陈默把这个公式抄在自己的笔记本上，一个字一个字，写得很慢。
写完后，他问：“那四川长虹，符合这个标准吗？”
“你自己判断。”老陆说，“数据都在那里。利润增长，有。资产负债表，负债率偏高，但还能接受。经营现金流……你看到了，只有利润的一半。”
“所以……不合格？”
“不是合格不合格的问题。”老陆摇头，“