“基于以上三大战略方向，”陈默切换页面，屏幕上显示出几个醒目的标语。
“2021年，数字技术bU有三大关键战役，也是我们必须拿下的必赢之战！”
“必赢之战一：EdA海外顶尖客户的突破。
立峰总，赵坤总，这是你们明年的头号任务。
集中优势兵力，无论用什么方法，必须在欧美主流芯片设计公司中，实现至少一家头部客户的正式采购和规模应用。
这关乎我们EdA工具的全球公信力，没有退路！”
周立峰和赵坤神色一凛，同时重重点头。
“必赢之战二：pLm产品化与规模化复制的‘生死线’。
薛超凡，赵坤，这是pLm产品线的生死之战。
明年，我要看到V1.5版本成功发布并获得市场认可，自主获取项目金额占比提升到50%以上，项目实施成本和周期必须实现我之前要求的‘双降’目标。
打不通产品化这条路，pLm就没有未来！”
薛超凡感到一股热血直冲头顶，压力巨大，但更多的是破釜沉舟的决心，他紧紧握住了拳头。
“必赢之战三：数据中心能源‘军团式’突击的首战告捷。”
陈默的目光投向一个空着的位置，那里即将迎来新的负责人，“这个新产品线，我将采用一种全新的运作模式，即‘军团’模式。”
他详细解释了这种模式：
“它不同于我们现有的产品线编制。
‘数据中心能源军团’将是一个高度集成、拥有充分自主权的‘特种部队’。
它集研发、营销、销售、服务、供应链于一体，目标只有一个：
垂直打通数据中心能源这个细分行业，用最快的速度、最高的效率，实现从0到1，从1到N的突破。
军团负责人直接向我汇报，享有包括预算审批、人员调配、技术路线决策在内的极大自主权，但同时，也对结果负完全责任，实行‘战场司令官’制度。”
这番描述让在场所有华兴老兵都感到一种久违的、类似于早期开拓市场时的热血与激动。
这无疑是陈默在现有成熟体系内进行的一次大胆的管理创新和组织实验，充满了挑战，也蕴含着无限可能。
“战略方向已定，关键战役明确。
现在，是调整组织、分配资源，确保战略落地的时刻。”
陈默的话引出了会议的最终决策环节。
主屏幕上显示出新的组织架构图（草案）。
产品线体系（赵坤分管）下，在原有ERp、高斯数据库、EdA、pLm四大产品线基础上，新增：
mES（制造执行系统）产品线：专注于车间层管理，与pLm（研发层）、ERp（管理层）形成制造业数字化的完整闭环。
数据中心能源产品线（军团模式）：独立设置，初期为二级部门，直接向bU总裁陈默汇报。
区域组织（周立峰分管） 和平台与支撑组织（徐建明分管） 架构基本保持不变，但需全力支撑新业务拓展。
“关于资源分配，”陈默看向财务总监沈中毅和人力资源负责人。
“2021年，数字技术bU的总预算投入，将在2020年基础上增加40%。
其中，EdA产品线和数据中心能源产品线是投入重点，预算增幅分别达到60%和首年专项预算3亿。
pLm产品线在保障产品化转型的前提下，预算保持稳定增长。
mES产品线获得启动专项资金。”
“人力资源方面，明年bU总体headt增加25%。
重点向EdA、mES、数据中心能源军团倾斜。
同时，启动内部‘雄鹰计划’，鼓励现有骨干向新业务、关键战役流动。
徐总，沈总，散会后立刻牵头制定详细的预算和人力分配方案，一周内上Emt会评审。”
这番资源调配，清晰地传递出陈默的战略重心：
巩固核心（EdA）、突破短板（mES）、探索新打法（数据中心能源）。
会议持续到晚上七点，期间进行了激烈的讨论。
有对军团模式运作细节的质疑，有对mES前景的担忧，有对资源分配比例的争论。
但在陈默、赵坤、周立峰、徐建明等核心高管的引导下，最终基本达成了共识。
会议最后，陈默进行总结陈词，他的声音带着疲惫，但更多的是坚定与期待：
“同志们，今天的会议，我们回顾了过去，更重要的是定义了未来。
战略的蓝图已经绘就，出征的号角已经吹响。
我不希望看到任何人掉队，但数字技术bU的列车，绝不会因为任何人的迟疑而放缓速度。”