“李总，假设你面对一个需要产品线紧急支持的重大客户问题，但标准流程走下来需要三天，客户等不了，你会怎么做？”
那位李总显然身经百战，略一思索便回答：
“陈董，我会第一时间同时联系当地的产品线接口人和该产品线的研发负责人，说明情况的紧急性和利害关系，争取启动绿色通道。
同时，向上级和bU的销服体系汇报，寻求协调。”
陈默点点头，追问：“那如果你的上级或者bU层面因为流程问题不支持你呢？”
李总沉吟了一下：
“我会尽可能提供更充分的数据和风险分析，说服他们。
但如果实在不行......为了客户，我可能先‘违规操作’，事后再补流程和检讨。”
台下响起一阵会意的轻笑声。
这种情况在华兴并非罕见。
陈默没有直接评判对错，而是借此引申：
“这就是现实中的困境。
一方面，我们需要流程保证效率和公平；
另一方面，前线需要灵活应对瞬息万变的战场。
这对我们的流程设计和授权体系提出了极高的要求。
理想的状态是，让听得见炮声的人呼唤炮火，并且后台能及时、准确地响应。
这是我们持续努力的方向。”
课程进入互动环节，学员们提问异常踊跃。
一位来自2012实验室的资深科学家问道：
“陈董，您在技术和管理都做到了很高的位置。
对于像我们这样长期从事基础研究的团队，如何更好地与业务部门协同，让我们的技术成果能更快产生商业价值？”
陈默表示这是一个非常好的问题。
“首先，我认为基础研究是华兴未来的基石，其价值不能单纯用短期商业回报来衡量。
但另一方面，科学家也需要有‘工程思维’和‘客户思维’。
我的建议是，建立更紧密的‘旋转门’机制。
比如，研究团队可以定期派人员到产品线短期工作，深入了解业务痛点；
产品线的顶尖专家也可以到实验室参与前沿课题探讨。
其次，可以设立一些跨部门的、目标导向的联合创新项目，让研究和业务团队在同一个战壕里战斗。
最后，数字技术bU冯亦如总领导的‘企业级AI联合创新实验室’就是一个很好的模式，从具体的业务场景出发，反向定义技术攻关方向。
具体下来你找我，我安排你们双方互相交流学习一下。”
对方连忙表示感谢。
中亚区域的人力资源部的总监提问：
“陈总，您在培养下属方面非常有心得，像冯亦如总、李峰总、苏琳总、张福全总等都成长得非常快。
您认为在选拔和培养核心骨干时，最应关注哪些特质？”
陈默思考片刻，然后一边用笔在黑板上写下关键点一边回答道：
“我认为有几个特质很重要。
一是主动性（ownership），不把自己当成执行者，而是对结果负责的主人。
二是洞察力（Insight），能透过现象看本质，抓住关键矛盾。
三是同理心（Empathy），能理解客户、理解同事、理解下属。
四是韧性（Resilience），能承受压力，从挫折中快速恢复。
五是学习能力（Learning Agility），在快速变化的环境中，持续更新自己的知识和技能。
当然，价值观的契合是底线。
在培养方面，我信奉‘压担子、搭台子、给路子’。
敢于给挑战性的任务，提供必要的资源和支持，并在过程中给予指导和反馈。”
课程持续了三个小时，中间只安排了短暂的休息。
学员们始终保持着高度的专注。
陈默的分享，没有浮夸的理论，全是基于华兴实践和血泪教训，让在座的各位高管深感共鸣和启发。
课程结束时，陈默总结道：
“各位，组织能力的建设，是一场没有终点的马拉松。
它需要我们每一天、每一件事地去践行、去打磨。
希望今天的分享，能给大家带来一些思考的火花。
最后，送给大家一句话，也是我经常提醒自己的：‘仰望星空，脚踏实地；保持饥饿，保持愚蠢。’
谢谢大家！”
全场爆发出热烈而持久的掌声。
许多学员围上前来，继续与陈默交流，或者请求合影。
陈默耐心地一一回应，直到林雨晴示意后续安排的时间临近，他才在众人的目送下离开教室。
高管培训的疲惫尚未完全